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La GRH à l'Education nationale entre contraintes et possibles
UNE NOUVELLE GRH DANS L ECOLE DU XXIème SIECLE EN EUROPE
Nelly GUET
La première des ressources humaines d’un établissement scolaire, c’est l’élève.
L’objectif poursuivi est la réussite de chaque élève et de chaque enseignant.
Par conséquent, qu’il s’agisse de l’ambition d’un service public ou d’une institution plus restreinte, l’objectif reste comparable. Il s’agit de se demander dans quelles conditions, chaque talent peut être reconnu, développé et mis en valeur.
Si tous les pays s’accordent à reconnaître la nécessité de l’individualisation des parcours, peu s’engagent dans sa mise en œuvre qui nécessiterait la remise à plat de l’organisation en place, souvent héritière de plusieurs siècles d’existence.
Il nous importe ici de montrer une marche en avant qui peut être le résultat de réformes ambitieuses comme en Finlande ou d’expérimentations plus restreintes, comme en Bavière ou aux Pays Bas, ayant eu des répercussions sur le système éducatif de leurs pays respectifs.
L’école du XXIèmesiècle basée sur l’individualisation des parcours
D’une manière générale, le vocable des années 90 «amélioration de la qualité» a cédé la place à des termes plus forts comme: « pilotage du changement, transformation de l’école »…et les discours des Ministres de l’Education, que j’ai entendus en Europe ces dernières années, se ressemblent :
Ø L’individualisation passe par la transformation du système scolaire,
Ø la transformation passe par l’innovation,
Ø l’innovation est soutenue par des études comparatives, un «benchmarking»
Ø les cadres éducatifs sont encouragés à confronter leurs pratiques à celles de leurs homologues européens.
Permettre à chacun de vivre en démocratie à l’école signifie tout d’abord : donner du sens aux apprentissages:
La première ressource humaine à considérer est donc pour chaque pays l’enfant confié à l’école. Or le constat n’est pas nouveau : selon une étude publiée dès 1983, une infime minorité de personnes (5%) est capable de s’approprier une compétence en entendant seulement une explication, 10% ont besoin de l’explication théorique et de la démonstration, 20% doivent passer par une mise en pratique. 25% auront besoin de compléter ces étapes par l’expression d’un feedback. Enfin, la grande majorité (soit 90%) a besoin de l’explication théorique, de la démonstration, de la mise en pratique, de la possibilité de feedback et de coaching[1].
L’école doit doncprendre en compte CHAQUE enfant, vérifier ses apprentissages de manière individuelle et approfondie, lui apprendre à apprendre, lui offrir suivi, supervision et assistance. L’ambition du système éducatif est de lui permettre de s’engager de manière délibérée dans un processus volontaire, gage de sa motivation et de sa réussite. L’élève est alors partie prenante dans la construction de sa scolarité : la négociation aboutit à un accord sur des objectifs différenciés et sur les modes d’évaluation. Il appartient ensuite aux responsables du système de mettre en place une forme de pilotage qui permette d’organiser l’établissement et les ressources humaines de manière à faciliter les procédures précédentes [2]
Le modèle d’organisation de la vie de l’élève à l’école influe très largement sur la gestion d’ensemble des Ressources Humaines et vice versa.
Le modèle « ancien » repose sur une organisation scolaire édifiée sur le principe des classes d’âge, attesté par des souvenirs de promotion très vivaces tout au long de la vie, l’importance des disciplines, dictée par les Universités, un emploi du temps fixe, comprenant cinq à sept heures de cours par jour, réparties sur trois trimestres, une autonomie de l’enseignant réduite du point de vue des programmes, des établissements comptant jusqu’à plus de 2000 élèves, une formation continue privilégiant des stages à l’extérieur de l’établissement, maintenant chacun dans son champ disciplinaire, créant une relation de type expert-néophyte, une hiérarchie verticale. La structure qui sous-tend ce type d’organisation cloisonnée est de type : un professeur = une classe = une discipline. [2]
Les nouvelles orientations reposent sur uneconception négociée et interactive du fonctionnement de l’école, prenant en compte les besoins spécifiques de chaque élève, imposant le travail en équipe, donnant lieu à un travail par projet sur des sujets transdisciplinaires, entraînant une résolution des problèmes en collaboration, faisant disparaître la répartition en trimestres au profit de cinq ou six périodes sur une année scolaire plus étendue et proposant des cours à la carte. Les établissements comptent de 500 à 600 élèves, répartis en sous-groupes. Ils promeuvent un rapprochement école-entreprise afin de développer ou de renforcer l’esprit d’entrepreneuriat chez leurs élèves. La formation continue est organisée sur place; elle est reliée au projet de développement de l’établissement et repose sur la relation «peer to peer», le «mentoring», le «coaching» ainsi que le travail en réseau de plusieurs écoles. Le professeur est entouré de plusieurs assistants, ainsi que de partenaires extérieurs, devenant des coachs pour les élèves. Les relations sont de type horizontal, le leadership est partagé. La répartition des élèves est flexible : le regroupement se fait selon les cas par niveau de compétence ou pas. Un cycle de deux années officielles de scolarité peut se faire en trois ans, ou vice versa. L’apprentissage est favorisé par un travail avec les pairs [2].
Des expérimentations en cours, par exemple dans les lycées islandais, peuvent même permettre une définition des programmes au niveau de l’établissement.
La conduite du changement passe par une plus grande autonomie de l’établissement.
Nous avons choisi de présenter quelques exemples probants de la mise en application de ces nouveaux principes et de leur impact en terme de GRH.
Pays Bas : au centre l’élève
Ce pays a connu une évolution en douceur, due à l’existence de formes diversifiées.
Le secteur privé subventionné est majoritaire. L’enseignement privé et public sont financés et traités de manière égalitaire. L’’Etat central ne définit plus dans le détail l’organisation scolaire. Il ne définit pas non plus les devoirs, fonctions, qualifications attendues des chefs d’établissement. Les autorités en charge des écoles reçoivent en délégation une grande liberté de gestion. Les responsabilités des chefs d’établissement du premier et second degré se sont accrues, suite à la décentralisation et au regroupement en terme de pilotage de plusieurs établissements. Ils ont ainsi en charge la gestion du personnel, la gestion matérielle et financière, l’évaluation. dont ils rendent compte au Ministère de l’Education, aux conseils de gestion locaux et aux parents. Les établissements deviennent des organisations de plus en plus complexes et doivent faire face à de nombreux défis, notamment au « décrochage scolaire » et à la nécessité de mesurer et d’informer sur les résultats obtenus par leurs professeurs. La formation initiale des enseignants comprend désormais des modules de formation au leadership [3].
Dans son livre : "Virage européen ou mirage républicain? Quel avenir voulons-nous?", Nelly Guet démontre la sclérose du système éducatif français et fait des propositions européennes.