La GRH à l'Education nationale entre contraintes et possibles

Une GRH en établissement et hors de l’établissement, de type horizontal

Les chefs d’établissement et les professeurs sont tenus en haute estime par la société, les relations au sein de l’établissement sont collégiales. Le chef d’établissement est le « primus inter pares ». Les réunions de travail donnent lieu à des échanges entre experts et non à des relations hiérarchiques. Le travail en collaboration avec le National Board est institutionnalisé : il a pour principes fondamentaux la confiance et la transparence. L’auto-évaluation est obligatoire ; elle est complétée par une évaluation d’un panel par le Ministère, qui concerne chaque année cent  établissements et six mille  élèves.

Ainsi les établissements et  les autorités éducatives locales entretiennent des relations de partenariat qui permettent la recherche de solutions en commun et en cas de problèmes, l’assurance de recevoir appui et confiance. Certaines municipalités, par exemple la ville de Helsinki,  achètent les tests au Ministère et les mettent à la disposition de toutes leurs écoles. Certains établissements se regroupent par binôme pour pratiquer une « co-évaluation » [3].

Anticiper l’avenir…

Les chefs d’établissement finlandais sont eux aussi confrontés à des difficultés, de plusieurs ordres : le départ à la retraite d’un grand nombre de personnels de direction, l’intégration de publics scolaires à besoins spécifiques, l’accueil d’enfants issus de l’immigration, le nécessaire développement des activités liées à la santé et à l’aide sociale, les responsabilités d’auto-évaluation et d’audit, les tâches d’enseignement qui s’ajoutent aux responsabilités de leadership.

… c’est prévoir une extension des responsabilités

Une nouvelle génération de chefs d’établissement a d’ores et déjà accepté de relever le défi [3], en acceptant de partager les tâches de leadership pédagogique en interne avec les enseignants et en devenant à temps partiel (deux jours par semaine ou un tiers du temps) des responsables de district, au niveau municipal. Les fonctions déléguées aux professeurs sont des tâches de leadership et non de simple administration.

La collaboration entre les établissements scolaires d’un même district devient plus efficace, en l’absence de compétition et de rivalité. Elle permet un travail d’équipe, des échanges de bonnes pratiques et notamment l’organisation de la formation continue des enseignants. Elle instaure aussi une meilleure cohésion au sein des équipes municipales, permettant une plus grande transparence, une meilleure justice sociale, grâce à la coordination de certaines activités (gestion des programmes,  formation continue,  besoins spécifiques de certaines zones). Ainsi les chefs d’établissement exercent des fonctions de leadership à la fois dans leurs établissements et  au niveau institutionnel. Ils délèguent des responsabilités élargies au sein de l’établissement, ce qui permet de susciter des vocations de chefs d’établissement et d’assurer la relève en temps utile.

Il semble donc possible de combiner harmonieusement les principes  de l’entreprise privée avec les exigences d’un Etat social fort et inclusif, à condition toutefois de « s’attacher davantage aux conditions d’apprentissage des élèves plutôt qu’à la mesure de la performance » [3]

Le témoignage d’Ari POKKA, Proviseur à Jyväskylä nous apporte un éclairage sur ce type d’évolution dans la GRH. Son lycée compte 600 élèves qui ont tous choisi d’étudier dans ce lycée. Les 45 professeurs ainsi que deux conseillers pédagogiques, une secrétaire et une infirmière ont été recrutés par le Proviseur. Chaque professeur travaille dans une équipe et dispose d’un budget propre pour prendre en charge deux ou trois responsabilités particulières (en interne, mais aussi avec des partenaires extérieurs). Les équipes sont indépendantes et n’ont pas besoin de supervision et de contrôle. Elles ont une vision stratégique et l’objectif d’améliorer les conditions d’apprentissage et les innovations. Un enseignant est davantage un guide qu’un professeur et doit considérer ses élèves comme des adultes en devenir. Un enseignant doit aussi être soucieux de son propre développement professionnel et se former « tout au long de la vie ». Il doit relever des défis de source multiple, comme «l’absence des parents», l’égalité de traitement entre les garçons et les filles, le chômage, la drogue, les disparités d’ordre géographique. Il doit aussi comprendre que le proviseur n’est pas seulement responsable de son établissement mais qu’il accomplit aussi une autre forme de travail. Ainsi Ari POKKA a pu devenir « district head » et se considère avant tout comme « développeur de compétences ».

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